启发俱乐部第43期 | 马寅:怎样靠客户反馈驱动企业成长?

启发俱乐部,每周有进步。我是罗胖罗振宇,感谢大家。

这是启发俱乐部的第43场,我们在北京华贸北广场得到北京学习中心向大家直播。上一周的启发俱乐部我们还是在郑州,当天也是瓢泼大雨,所以我特别能体会郑州人此刻的感受。我们郑州学习中心的几位同事现在也在郑州,今天我们刚打了电话向他们问候,祝所有郑州人都平安。

今天这场启发俱乐部我们有个小小的改变,我们把小剧场的这排椅子撤掉,把窗帘打开,我们希望外面的人能羡慕我们这个小小剧场里面的人。我说一个梗可能很暴露年龄,这是高玉宝现象,地主在里面读书,有人趴着窗户往里面看,开个玩笑。

非常感谢此刻赶到北京学习中心的各位,你们会有一个小小的徽章,今天顺序编号正好编到6276号到6326号,感谢这50位用户来到现场。这个徽章有什么用呢?我不知道,反正我佩戴的是001号。没准再过几十年,我们在江湖再聚的时候,你指着一个佩戴10万号徽章的年轻人说,我当年也是这个小小的知识传统源头的发起人。

感谢此刻在线上正在看直播的得到用户,和此刻在西瓜视频、今日头条、抖音正在看直播的用户,欢迎你们。今天的启发俱乐部是第43场,我们请到了一个著名的嘉宾。请注意,不要被他的头衔吓到,我们请他来绝不是因为他的头衔,这个人是谁呢?他叫马寅,马老师,他所在的公司叫阿那亚。

如果你已经知道阿那亚这个品牌甚至熟知的话,下面的话就不是对你说的,如果你不知道那阿那亚,这个词就特别难介绍。怎么介绍阿那亚呢,它是一个房地产公司吗,对,仅仅在北戴河它的房地产开发规模达到6千亩。6千亩是什么概念?反正在我的常识里面这很可能是中国最大的一个小区,但它不在北京,在北戴河。你说它是一个房地产公司吗?不,业界的人都称之为文旅地产。但是它是文旅地产吗?你去问他们公司的人,他们会骄傲地告诉你,不,我们是一种生活方式品牌。那它到底是什么?这是我们要求解的一个问题。

关于阿那亚,我有一些小的事实想跟大家做一个剧透,首先作为那么大一个房地产公司,这么多年来它没有做过广告,今天我们请马寅来启发俱乐部,我们心里特别干净,因为没收钱,我们收钱也不会给的,因为他们从来不做广告,这是一个事实。

另外作为一个房地产公司,它有两个数是90%:90%的复购率和90%的转介绍率。这两个数字是什么意思?就是90%的业主复购,再买一次,请注意不是得到的课程,是价值几百万的房子。90%他们的新用户都是因为老用户的介绍而来的。这是一种什么样的魔法!今天我们请阿那亚的大老板马寅总来跟大家聊这个话题,我们不是在聊房地产,也不是在聊文旅地产,我们甚至不是在聊什么文化创意产业。

大概是一个月前,我有机会敲开了马寅的办公室的门,我和我们团队请教了他整整三个小时。我突然发现,他的这家公司、他的这番事业里有个秘密,就是居然这家公司是靠用户驱动的。这句话说出来可能大家心里没什么感觉,哪家公司不是靠用户驱动的?但是你想做成那么一番事业,多少人巴不得希望强调,我的战略是对的,或者说我的产品是对的,或者说我的设计是对的,或者说我的赛道是对的,那么多个驱动源头,为什么阿那亚是用户驱动的?马寅反复跟我强调,那些东西其实都不是故意的,只有用户价值这个唯一的抓手,是他们这么多年来的重要抓手,当然这是我的转述,一会大家请听正版的。

在听的过程当中大家带着这个问题,不管你在哪个行业,不管你在做什么工种,你的用户怎么驱动你成长,而不是按照你脑子里的想法去成长,这是今天晚上我们聚在一起要破的谜题。现在我们就把话筒交给今天晚上启发俱乐部的嘉宾,来自于阿那亚的马寅老师,有请。

大家好,我是马寅,很开心今天能来启发俱乐部和罗老师一起跟大家分享阿那亚。

1.人们到底想要怎样的居所?

这些年有很多机会在一些公共场合跟大家分享阿那亚,我这几年自己内心感受确实是越分享心里越发虚,这种发虚来源于什么呢?更多的是自己在梳理阿那亚过去8年发展过程的时候,发现不断被自我美化了。当你干了一件事,可能干成了,干成之后你突然发现你所有对它的总结不见得是最真实的一种表达。有一句话说,我们所有的回忆到底是事实,还是想象,还是一种感受,其实我们已经说不清了。

我再回想过去8年阿那亚的发展历程的时候,也容易陷入到这样一个状态当中去,不断地自我美化它,给它编出一个特别美好的故事讲给更多人听,得到自我满足。所以其实有的时候过多的分享交流,如果你不是真实地去思考这件事的话,那个结果容易给大家带到一个坑里去。

阿那亚走到现在,很多人问我当初怎么想的,我仔细回想这件事的话,更多地认为当初就是为了活着,它是被逼出来的一条路。它不是像我们现在想象的理想主义、情怀、文化艺术、运营、服务,所有东西其实是你走到那一步的时候被逼得没有路走的时候,生生让你自己特别痛苦地经历和思考,去找到的一条路。

如果从最初来讲的话,阿那亚确实是我掉进去的一个大坑。当初拿阿那亚这个项目的时候特别偶然,因为它有个比较得天独厚的海的资源,土地成本比较低,我当年作为一个众多的房地产开发商的一员拿了这样一个项目。

当时我想的就是把这个项目尽早出手,转手卖地赚个差价。没想到这块地当年砸在自己手里了,没卖掉。于是这件事倒逼着我不断思考,怎么能够把这个项目做活,怎么能够拯救自己。当年拿这个项目的时候大概花了15亿的资金,5个亿是自有资金,10个亿是银行贷款,我印象中特别深刻,10个亿的贷款年息是15%,信托资金。八年以前一年的销售收入,大概是6千万、7千万,记不清楚了。当年的销售收入都不够还贷款利息的,那样一个境遇可想而知。

所以在那样一个过程中,我太多利用了传统地产的一些惯性思维方式,觉得在海边盖一个海景房,把房子盖起来房子就能卖掉了,但其实完全不是这样。当你进入文旅这个产业,它不是一个城市刚需楼盘的时候,那种可怕的境遇我到现在仍然心有余悸。

那段时间我一直在思考,文旅到底是什么样一个定位,以前做了太多城市的楼盘,文旅第一次接触,真的不知道它应该怎么开始。而且这些年我自己总结,文旅地产本身就是个伪命题,这几年有很多做文旅的同行跟我探讨文旅项目到底怎么做,全中国现在没有上千也有几百个文旅项目,大家的境遇都不是特别好,至少不像城市地产那么顺。

其实在探讨这些事的时候我一直给他们一个建议,文旅地产不能碰。简单地说,文旅地产一定要有一部分自持的面积来做运营,有一部分面积是你的可售。你最终得有个底线,可售部分让你赚回来的利润能覆盖掉你自持这部分面积或资产。这个前提条件至少有个比例就是二八比例,不能超过20%的自持比例,80%的可售,你才有机会做成一个文旅项目。而且前提是你把80%的产品都卖掉,你才能自持那部分资产。即使你自持了这部分资产,用你的利润换来了也不代表你就成功了,文旅地产一般在那些交通比较偏僻的地方,虽然自然景观比较好,但那样的地方做运营是非常难的。你自持这部分资产在未来的长期运营当中,能不能不贴钱让它持续性给你贡献服务型的利润,又是更难的一个点。

从这个角度来说,我一直觉得文旅不应该干或者不是一个好生意。你是不是愿意挣服务的钱,你是不是愿意把地产现金最短的商业模式变成长期可持续性的盈利模式,这些对于地产商做转型来说都是特别大的点。我们做这个项目,早期的时候也不断在思考很多问题,尤其是2013年之后。2013年我觉得是一个分水岭,把这个世界分成新世界和旧世界,2013年以后大家慢慢开始进入到一个后物质时代了,大家慢慢得到物质基本满足之后,进入特别彷徨的状态:我们的人生到底追求什么?

有的人说人生是历经长途跋涉后的返璞归真,在那个点我们也在思考这些问题,客户需求也发生了巨大改变。我们以前做地产项目或者卖一套房子的时候,房子只满足客户一个需求,那就是功能需求,我把它叫物质层面的需求。我们更多的时候在思考怎么能够把这房子盖得更好,原来是用涂料,后来用砖、用石材做外立面。包括我们怎么能把景观做得更好,怎么能把户型做得更好,这些都是在功能层面单一维度做简单的产品升级的逻辑,忽略了人在这个居所或社区里有另外两个维度的需求。

另外两个维度的需求我总结为情感维度的需求和精神维度的需求,情感维度的需求是什么,更多的是人与人之间的关系。我在北京,虽然是新北京人,拿着一个北京的身份证,在北京有住的地方,有房有车,我慢慢发现在北京过成了熟悉的陌生人城市的感觉。我自己住的小区里,楼上楼下住的是谁我根本不认识,对门是干吗的我也不清楚,坐电梯的时候邻居进来了,你本来想打个招呼,但是发现在北京这种环境不太适合,你真要打个招呼会觉得很唐突,甚至对方会一惊你要干吗。所以一般大家在电梯里低头就过去了。北京这样的城市里,远亲不如近邻这样的词已经消失了。

我小时候是在胡同里长大的,这也暴露年龄,脖子上挂着一把钥匙就去上学了,放学回来之后基本上吃百家饭长大的。我印象里胡同里邻居家的门都不怎么锁,厨房那个门更是不锁,我经常上人家家里,看到案板上有个馒头拿过来就吃。虽然当时邻里之间大家也有矛盾,但是你会发现内在的情感关系非常深厚。中国人是愿意在一起的,中国人是愿意活在一个熟人社会的,中国人是愿意活在人情脉脉的人世间的,这是中国人的情感需求。现在尤其在一些大城市,人与人之间的情感关系、邻里之间的美好关系已经荡然无存了。我们是不是能够在一个新的社区里,让人与人之间重建邻里之间的美好关系,找回大家的亲密关系?这有可能就是一个房子或者一个社区能带给人的情感维度的需求满足。

另外一个维度我管它叫精神维度的需求,简单地说就是人的物质生活得到满足之后大家一定是往精神层面转的。精神层面是哪些生活?无非就是那些文学的、音乐的、戏剧的、绘画的、诗歌的、摄影的、书法的、舞蹈的等等一系列,这一切是跟人的精神生活息息相关的。我觉得随着时间的推移,我们越来越坚定地相信精神生活一定会成为这个时代的刚需,所以当一个房子或者一个社区能够满足人从物质到情感到精神三个维度的需求的话,可能这个房子或这个社区会变得更有价值,可能会让你的房子更有竞争力,这是我们最初一直在思考的一些点。

当我们对这些问题有了一个基本的思考之后,慢慢地开始想,这个项目怎么解决所谓“来人”问题。没有流量,你在一个荒郊野岭做一个项目怎么让人知道,怎么让人到达,这个过程我们不断地做。当时可能只有七八十间客房,实在不知道来人的问题怎么解决,就免费提供吃住,每个周末都有各种餐,只要能来人,只要你能来体验,我就给你提供全部免费的食宿。我们用最笨的方式解决来人的问题,我们希望把我们做的文旅项目、房产推荐给这些人,也让这些人帮我们推荐。

当时也在想,大家为什么会来一个从北京开车300公里才能到达的地方。你做了一个房子,他怎么就愿意买呢?那时候已经过了人云亦云的时代了,已经过了不成熟消费的阶段了,所以我们在不断思考文旅的痛点是什么,最早能够想清楚的差不多有三点。

第一个点,人家来度假了,人家来一个地方休憩了,要解决吃饭的问题。很多早期的文旅项目没有办法更好地解决来人的吃饭问题。第二,我们是不是能解决卫生的问题?第三,我们能不能解决帮业主看孩子的问题?

很多文旅项目都是这样,人家花一个周末去度假了,进屋之后发现房间要重新做一遍卫生,一天的卫生做完之后第二天又回去了;或者进来之后开始研究吃饭的问题,去周边那些村里镇里买菜自己做饭;甚至有带着孩子来的,可能男主人去打球了去玩了去爬山了,或者去海边玩去海上运动了,女业主在家里,孩子没人看,所以跑了那么老远继续看孩子。

我们从最初的时候开始总结,这是文旅的一些痛点,怎么能更好地把这些痛点解决,是我们最初要思考的问题。我们不断思考这些问题。第一期的产品入住之后,我记得当年只卖了100来套房子,第一期的房子就入住了,入住的时候遇到两个问题,第一个问题是房价没涨,第二个问题是因为我们当初接这个项目的时候时间比较仓促,第一期多少有赶工的成分在,房子的品质也没有想象的那么好,所以我们非常担心交房之后会出现群体性的客户投诉问。如果那会儿出现群体性客户投诉问题,很容易产生的连锁反应就是集体退房,对于我们来说就是雪上加霜了。

当时我们只有一个本能的念头,必须不能让客户在这个项目中出现任何极端问题。当时我们说,先落一个服务态度好吧,因为房价没涨,过去这么多年房地产的房价一直在上涨,但这种增长带来一个问题是,很多开发商忽略了自己在开发过程中产品品质的把控问题,房子别管多烂都能交得出去。因为房价涨了,客户再提任何要求,开发商会说你不满意你退房吗,你1万块钱的房子已经涨到1万5、2万了,谁都不退房。最后掩盖的问题,都是开发商自我管理、运营开发中的很多问题,我们当年房价都没涨,所有问题都会暴露出来,你会发现只能用服务态度好先解决一切。

我印象中当年每个客户来收房子的时候,我带着公司里所有的人跟着他一起去收房子,在这个过程中,我嘱咐我们自己的工作人员,客户提任何问题、要求,咱都只管记录,不许反驳,无论说得对错,目的就是别因为反驳跟客户发生争端。我印象中最多问题的一个客户,在他收房过程中我们记过500个问题。记完这500个问题之后,第二天开始就建了一个社群,把前面100个客户都拉进来,我自己亲自当群主,当时的目的就是想告诉大家,你们有任何问题可以随时找到我,我希望用面对面跟客户点对点沟通的方式,及时地解决客户各种投诉问题。

我们一点点地帮助客户解决每个问题,比如500个问题的客户,每天有人跟他汇报,今天帮你解决了30个问题,明天帮你解决哪些问题,通过这样一个过程,我们逐渐把社群建立起来。我们慢慢地跟最早的这批客户建立了基本信任,你会发现客户没你想象的那么难缠、刁钻、刻薄,你从来没有认认真真关注过客户的这些需求和感受,这是我做了那么多年房地产开发之后,在自己做的第一个项目中认认真真体会到的。

你会发现这个过程中只要你用心,只要你真诚,只要你切切实实地为用户解决问题,客户回报你的仍然是美好的东西,这个东西在社群里慢慢就变成了以美好换美好,社群变成了特别好的氛围。我当时在社群里给了客户很多承诺,在这个社群里任何一个客户都可以随时找到我,你们有任何大大小小的问题都可以在这个社群里找我投诉,我们当时给他承诺是5分钟给你回应,1小时我们拿出解决问题的方案来,只要你有投诉,我们都帮着你解决,这是最早社群的一个雏形,慢慢地这样发展起来。

到现在为止,大大小小的社群有100个,我们最重要的一个群叫大业主群,只要是业主就可以进这个群,有12个这样的大业主群。客户仍然可以在这个社群里继续找我,有任何问题可以@我,我们在这个社群里不断完善社区的各项管理规定和规章制度,我们通过大家的共同讨论解决相关的问题。慢慢地我们真把地产干成了服务行业,作为地产公司来说,你不光要打造产品,可能还需要提供服务,服务变成了核心,变成了未来,这是我们自己前些年的一个最大的体会和感受。

2.服务用户,众口难调怎么办?

在社群当中用户问题也是千奇百怪的,众口难调,各种类型的问题特别有意思,我给大家举几个例子。比如早期的时候我们有一个业主夜里12点的时候在社群里投诉,他说路灯照得他睡不着觉,需要我们帮他解决。我们物业的总经理立刻出来赶快给他解释,说这路灯不能关,路灯是串联的,关的话所有灯就灭了,是不是您家里窗帘太薄了,转天是不是可以换个更遮光的窗帘。这个业主不干,一直在社群里投诉。因为我们的人实在帮他解决不了了他就@我,他们都管我叫村长,说村长你看怎么解决这个问题,反正我睡不着觉这个路灯太亮了。后来我就跟他们商量这事,大家讨论的过程中想出一个方案来,既然是串联的路灯,我们找一个人去把那个路灯灯泡拧了,把照着他们家的路灯的灯泡拧掉就不影响他休息了,整个社区的路灯仍然保持着照明的功能,这是我们当年解决问题的方式方法。

比如说我们早期的时候还成立了一个话剧群,刚才我讲了我们是不是能给业主提供更多精神文化方面的生活内容,早期成立一个话剧群,组织他们演话剧。最早期还没有那么多男业主参加,有10个女业主。后来我找了一个话剧导演跟他商量,我说咱能演什么话剧呢,十个女的,他找来一个剧本,说法国的一个悬疑话剧叫《八个女人》,8个女演员来演这个,我觉得可以。后来导演跟10个女业主见面,大家一起聊这事。聊完之后,导演也面试完了,给这10个人分别定了不同的角色,还剩两个人。这两个人呢,他说这样吧,你们两个人就演主角的B角,可以变成AB角嘛,主角的B角让另外两个人演,她们就开始一起排练。

大概过了有一个礼拜,其中演B角的一个女业主找我,说马总你成立话剧的目的是干吗?你知道吗,导演在排练的过程当中不专业,反正吐槽了很多东西。我发现她吐槽的所有这些问题可能不是关键点,她最在意的点是她演了B角。其实导演是没有这个意识的,在他们专业的戏剧团体里面演A角B角都是工作的一部分,但是你想作为一个业主组织的话剧来说,每个人既然想参加,大家都想上台做表演,做B角,除非主角A角不演你才有机会替她,其实问题的点在这儿。所以后来我找到导演跟他商量,能不能加俩角色,加点戏,把她们俩加进去就完了。导演当时跟我说,啥礼都能加戏,只有这部戏不行,这部戏主题就叫《八个女人》,多了以后这戏就不成立了。

后来我就想怎么解决这样的一个问题,我跟工作人员商量,干脆这样,我们在社群里继续招募,干脆招募16个人,让他们演两场,互为AB角,所以我们在社群里开始招募,又多找来了5个女业主,15个了,实在是找不着最后一个了,我直接让我们自己一个女员工顶上去了。16个人,大家一起来排这部戏。排的时候,又不好意思把这个事实告诉导演,我跟导演沟通,我说导演既然咱们租了北京的剧场,只演一场太亏了,是不是可以演两场,我们又招募了几个人进来,咱们让她们分别都演一场,还可以让她们PK,另外还可以让她们互为AB角,万一到演出的时候,哪个人有问题还有别人能顶。我们用这样的方式化解了客户的一些所谓的投诉问题。

其实很多这样的小故事,或者小案例,我只是想用这些案例帮大家更好地理解用户问题的千奇百怪。还有一个案例是我们的食堂,我们做了业主食堂。有一天一个业主找我投诉,说在食堂里发现盛粥只盛半碗,永远不给盛满,牛肉拉面一次只给四片牛肉,多要一片盛面的人说不行,说领导规定一次只能给四片,他都被我们这些工作人员生硬地拒绝了,体验特别不好,就找我投诉。我到食堂问他们为什么盛粥盛半碗,他们告诉我说,不是盛半碗,是因为食堂比较大,大家端着盘子拿着很多吃的来回走的时候,总容易洒,也容易烫到,所以一般不盛满了。另外,很多业主会跟我们提要求,说不要给我盛满了,盛满了他自己端着也很麻烦,所以一般都盛大半碗。

我们觉得这个问题也合理,但是既然客户提出这样的问题,总要想想这样的问题怎么解决。所以我们经过讨论之后拿出来一个方案,以后所有类似于稀粥、汤、豆浆一类,我们定了一个无限续碗的方案,你买一碗可以无限续碗。当我们的工作人员给他盛了半碗稀粥的时候,实际上告诉他了,怕你烫,怕你洒,拿回去喝完之后回来无限续碗,我们用这样的方式来解决类似于这样的投诉问题。

当然也有一些可能更大的问题吧,比如我们当年有一栋公寓楼,一楼是商业,二楼以上是居住的空间。在卖这栋楼的时候我们曾经考虑过在园区里的规划,这栋楼我们定义成餐饮楼,这栋楼一楼希望全部做成餐饮。当时我们比较担心卖房子过程当中会引起客户异议,未来入住之后发现你改餐饮了,再跟你有分歧,所以我们在卖之前给这栋楼定价相对比较合理。另外,我们把这栋楼是餐饮楼这件事已经在合同里写进去了,告诉客户这是餐饮楼。另外,担心将来的油烟问题,我们把油烟排烟通道在外墙单独做了,来解决这个问题。但是,入住之后,我们第一家餐厅开了,开了一个小龙虾馆,基本上就是一个川菜馆,确实重油烟,再加上第一天开业,肯定有个试运行,烟道有漏的地方,有一些烟传到楼上去了,客户开始投诉,客户投诉之后一直跟我们争论这件事。

我们觉得什么呢?油烟可能有跑漏的地方,会认真解决,会把餐厅先暂停营业,把跑漏的问题都解决好再营业。但是客户的想法是,你就不能开餐饮,给我们的理由是,我们当初买房的时候销售员跟我们说的是咖啡馆,说的是西餐厅,没想到是传统中餐。就这么不断争论。

当时我们觉得我们也挺有道理的,因为这件事我们反复跟你强调过,甚至都写到合同当中了,大家首先得有契约精神,应该注重这些契约,一直在耐心地跟他做解释。反复争论了很长时间,再到后来客户控诉的是油烟问题。他接受做餐饮是契约,那油烟问题呢,不断地争论。后来我们觉得实在不行,干脆扔出来让社群里所有人讨论,我们扔到社群里的时候,让所有人讨论这件事,我们发现很多业主从理性的角度是站在我们的角度,认为开发商有他的道理,但你会发现从情感上还是挺同情那批客户的,觉得谁家楼下有这么一个重油烟的餐厅也会感受不好。

这件事不断地在社群里讨论的时候,我也发现了一个问题,就是说不能完全都按照一个标准来,也不能说我占理我就应该怎么样,其实我们中国人可能在很多事情上还得考虑一个情理交融的问题。另外一个,也要关注客户满意度这件事带给你的短期利益和长期利益之间的关系,这些都是在沟通过程当中要思考的。那段时间我们考虑完了之后,拿出了一个折中的方案,把一个新装修好的小龙虾主题的川菜馆从那个商业搬走,找了一个独立的空间做这样一个重油烟的餐厅,我们把那家改成了一个椰子鸡火锅,仍然保有了餐饮的功能,同时取消了重油烟这件事。大家最终都能接受这样的一个结果,这个结果也是大家互相妥协的结果。

其实用户的各种类型问题奇奇怪怪,如果单一用公司的管理规定,用制度,用流程,完全往里套解决方案,很多问题都是很难解决好的。慢慢地我们通过解决这样的小问题,在社群当中跟客户建立了最重要的信任。至少从我们客户的角度,大家对待我们这样的开发商,管理者,服务商有了一些基本的信任。

在这个过程当中,我们会发现我们真正能够做到以客户为中心,所有的问题没有一个简单的标准,你是不是能够用你的客户洞察,用你的长期收益和短期收益之间的平衡点去思考很多问题。所以很多事情没有一个现成的答案,我们要通过不断地跟客户互动,通过跟大家交流来解决很多客户满意度问题。

解决了这样的信任问题之后,慢慢地社群容易形成一个良好的氛围。社群的良好氛围无比重要,到现在为止,我在社群当中重点干两件事,一个是有客户投诉我要参与解决,另外一件事是要营造社群良好的氛围。在不同的城市,比如我在北京,我们自己小区里也有社群,我自己在社群里看看,社群里永远是负能量,天天在里面吵,各种怼物业,甚至邻居与邻居之间互相怼,其实那个氛围特别有问题。

你会发现人身上是有多样性的,人在一个美好的氛围当中是愿意把自己内心当中善良和美好的一面释放出来的,人在一个恶的环境当中,也容易激发人的恶方面的东西。人是一个环境的孩子,你能不能够始终营造一个美好和善的氛围,让大家在这样一个氛围当中参与社区活动,参与社区讨论,这件事无比重要。

所以营造一个良好的社群氛围对我来说是很重要的一项工作,同时在这个过程当中,也不是说美好的社群氛围是你管理出来的,真正的社群是通过大家的积极参与互动,慢慢形成的。

比如说,早年我们接受过一个业主投诉,说业主食堂里有民工来吃饭,他们不建议民工去食堂吃饭。我们后来去查了一下这个吃饭的民工,发现是另外一个邻居家里做装修的民工,中午干完活了,那个邻居为了改善他的伙食,给了一张卡,让他去食堂吃饭,他确实干完活身上比较脏,就直接去食堂吃饭了。我们去找这个邻居商量说能不能别让你们家的民工去食堂吃饭,有邻居投诉。这个邻居还挺委屈,说人家干了一天活很辛苦,为什么不能让人家去食堂吃饭?

我们发现这样的问题就很难解决,把这样的问题扔到了社群里,让大家讨论。看似这样一个小的问题,在我们社群里大概讨论了三天三夜,上百人在参与这个讨论。上来有一批人说,凭什么不让民工去食堂吃饭,你们阿那亚价值观不叫人人平等吗,怎么就容不下民工去食堂吃饭呢?另外一波人相对来说在探讨一些社会性问题,说西方的产业工人大家干完活都是回去洗完澡换一身干净的衣服才会去参与公共生活,可能我们没有发展到这样的阶段,大家还没有这样的意识,确实得需要更多时间让所有的基层的服务人员有这样的意识。当然也有一些人说,你们家的民工可以去食堂吃饭,这个社区里面有一万个产业工人,他们有在这儿盖房子,有做保洁的,是不是他们也有权利去食堂吃饭,如果这些人都去食堂吃饭,食堂根本承受不了这么大的容量。

其实这个问题特别有意思,不断地在讨论,但到最后没结果。大家不断讨论,发现了一些其他的问题,其他的问题是什么呢?发现有人夏天穿着泳裤,光着上身就去食堂吃饭了,这种也是不文明现象,我们也得管。最后大家讨论完的结果就变成了衣衫不整者别去食堂吃饭,说定这么一个原则。比如有这样的人,真的就到了食堂门口,你是不让他进吗?我们要有解决方案。后来大家给出的解决方案是,你们准备一套你们服务人员的工服搁在这儿,如果真有穿着泳裤光着上身来食堂吃饭的,你劝他回去吧,嫌远,你直接让他套上工作服进去,他愿意穿着这身工作服在里面吃饭,我们也接受。

群体讨论的过程给了我们很多启发,而且在参与这种讨论的过程当中我会发现,虽然是意见不同的两波人,但他们都产生了同理心,大家都愿意站在对方的角度思考问题。我后来在跟这两波业主聊天的时候,他们会跟我说一个观点,比如说支持民工去食堂吃饭的那波人会告诉我,下次吧,我可能就让管家把饭打回来,在家里面让工人吃饭,不要去食堂吃饭影响别的邻居。那些反对的人下次在食堂看到类似于工人这样模样的人吃饭的时候,他们会觉得可能是给哪个邻居家干活的人,就算了,不会变得那么极端。大家有了同理心,有利于社区良好氛围的形成。

当然还有很多例子,比如我们在开发的过程中,有一期房子卖完了,客户找我们,说我们当时用的采暖的方式是电采暖,想改成燃气采暖。我说你们想改成燃气采暖,只要我没干到这个阶段,我就有机会可以帮你们改。其实在传统开发流程当中,是不可能做这样的事的,哪怕一大部分人来找你,他也不能代表全部,你还得按照合同来,你合同上写的是电采暖,你不能说好心,就改成燃气采暖。所以当时我给他们提了一个建议,我说你们去社区里发动,只要大家都同意改燃气采暖,我肯定给你改,所以他们就开始去征集,征集完的结果可能有90%的人都同意改成燃气采暖,所以我们跟着他们一起去做那10%的人的工作,让大家都支持这件事。最后我们帮他把采暖方式由电的改成了燃气的。这也是一个在社区里通过参与、互动让大家真正参与公共生活的例子,包括我们前段时间解决空调噪音的问题,等等,大概都是用的这样的一些方式。

其实在这个过程当中,还是需要用群体智慧来解决问题。这种群体智慧解决问题的方式,变成了我们整个社群的习惯。你不要把自己当作一个管理者,其实我们在传统的小区里,物业有这样的问题,物业公司永远觉得自己定的政策是最正确无比的,你会发现这东西扔到社群里,大家首先一个反应是我凭什么要听你的,凭什么你定的政策我就得执行。但当你把所有的业主通过参与制定出来的政策再拿出来让大家执行的时候,你会发现每个人愿意遵守的程度是不一样的。这些也是我们不断在做社群运营时,摸索出来的解决各种类型问题的有效方案。

3.怎样靠用户反馈驱动品牌发展?

也有很多人,尤其是同行会问我,如果用户的每个投诉你都不反驳,那么各种奇奇怪怪的问题,各种刁钻的问题,甚至蛮不讲理的问题,想占便宜的问题都会出来,你要是都不反驳,会不会把用户“惯坏”?

其实我这么多年发现一点,无论多么情绪化的客户,多自私的客户,提了多刁钻问题的客户,你在反思自己的时候会发现,永远有你自己的问题。也就是说,任何一个投诉,你回过来追溯你自己的问题时,总有你做得不好的地方。你不要认为客户是找茬儿,也不要认为客户是公报私仇,也不要认为他是什么站位问题,私心问题,你只要把问题回归到自己的角度去想,会发现永远有你自己的问题。如果这个问题处理得好,我相信再刁钻的客户也不会提出这些投诉。

这么多年以来,我们这个企业一直不知道什么叫管理,但我们一直在干的一件事是,以解决问题的方式来解决管理问题。我们不断地通过客户投诉,反思自己的问题,不断通过客户提的各种类型的好建议,发现管理当中的一些问题和漏洞。然后我们才能够把企业内部的这些问题不断地解决、不断地完善,来推动企业和团队的发展和成长,这是我们在客户投诉当中得到的巨大的成长。

比如我刚才讲的路灯的问题,我们不光是用了一个简单的技术手段——把灯泡拧了,去解决客户的问题,我们也在思考:第一,未来在社区里设计路灯的时候,为什么非得让路灯照着窗户呢?其实通过一些设计方面的调改,挪一挪位置,完全可以把路灯问题解决。第二,路灯干吗非得串联呢?我们完全可以把它变成智能管控的方式,比如9点钟应该是什么样的亮度,11点以后是什么样的亮度,夜里2点是什么样的亮度,都可以做调整,现在这个技术根本不是个难题。

如果没有这样的客户投诉,我们怎么反思和提升未来产品的优化问题?包括我刚才说的改暖气的问题,改空调噪音的问题——我们要思考,如何在美观和噪音之间选择一个合适的方式,而不是我们只能解决美观问题,而不能解决噪音问题,等等。所有的客户投诉,都变成了我们做下一期产品,做产品创新时特别重要的启发点。

包括客户投诉的一些小问题,我们慢慢也在做很多调整。比如有一个客户在投诉的时候说,我们的燃气热水器过了保质期,要维修就得打400电话。我们都知道,所有小家电都有这个问题,坏了,过了保修期之后一定是打400的客服电话。

他说打了客服电话,客服先是告诉他一句话,“一个半小时才能到你家,因为离你那儿大概50公里。”然后告诉他说,“别管我给你怎么修,我先收200块钱的上门费,因为我离你那儿远,开车过来就得要收这个钱,至于你的燃气热水器具体坏在哪儿,换什么配件,单收钱。”

这件事给了我们很多反思。我们在想,客户投诉这件事的时候,对于那200块钱的上门费,他觉得合理但又觉得贵。按道理这件事跟我们已经没关系了,因为已经过了保修期,但我们觉得也这是客户满意度,也是我们要关注的点。现在我们在做燃气热水器采购的时候,会给厂家提个要求,你报的价格当中要包括保修期之后维修费用是什么样的,维修的速度是什么样的,我们也关心这件事,我们把这件事作为采购你设备的一个很重要的标准。

包括空调也是这样,比如我们在北京,发现空调坏了,你报修了,可能他明天来了给你修了,反正你今天忍就忍了,也不觉得这是个事。但在度假的时候,一共就去两天,开了300多公里,4个小时车到了阿那亚,一进门浑身大汗,想开空调发现空调坏了,你知道客户那个内心的感受吗?

当然,你可以说这是空调的故障率,很正常,难以避免,但这些也叫客户体验。你能不能把这些问题也尽量考虑好?我们现在采购空调的时候,会告诉供应的厂家,在我的园区里你必须设一个维修点,随叫随到,你不能说从县城或者从市区开车过来太远。再比如说,你的空调必须给我准备十套全新的放在这儿,谁家的空调万一坏了,别修,马上给我换上一台,等到他走了,你有时间修好了,你再帮他换回去都行,但你要先解决让客户在最短的时间内用上空调的问题。

就这样,通过客户大量的奇奇怪怪的大大小小的投诉,我们关注到自己的产品问题。每一次的投诉,对于公司来讲,对于团队来讲,都是一个成长,是进化的一个最佳的机会。

很多用户和同行会问我,社群里有这么多问题,以前可能有100个客户,你还能在群里盯着,现在有1000个、10000个客户都在群里,你回答得过来吗?你解决得了这么多问题吗?你是不是真正能做到每个客户的问题都有正向回馈?

其实我一开始也担心这事,但这些年过来,虽然用户增加得越来越多,但问题没有越来越多,反而不是按比例上升的一个情况。

另外,对于我自己来说,我有几个体会。

其实在社群里看那些投诉,看各种类型的问题,我内心也是挺火大的,但是我有时候在想,人吧,到了一定年龄之后总得对自己有某种约束力。我觉得尤其是男人,到一定年龄之后,你会发现自由了。自由是什么样的一个状态呢?小时候有父母管你,上学有老师管,工作之后有领导管,谈恋爱有女朋友管,我自我总结,好像男人总要在一个被管理的过程当中,在有约束的条件之下,才能保持某种成长性。

为什么老男人到了一定年龄之后,突然心智闭合了,进入到一个不成长的状态,封闭的状态?我真的觉得可能跟你内心认为什么事都成了有关系——你财务也自由了,也没有人管你了,老婆也管不了你了,公司也没有领导管你了,你进入到一个自我感觉自由的状态。这种状态对你自己的成长到底有利还是没利?我觉得这是个挺大的问题。

或许你说可以通过学习,通过读书来解决这个问题。但是我发现我身边也有一批人,年龄到了一定阶段之后,主要是男人,会进入到一种功能性文盲的状态。他当然也读书,读很多书,也会跟你各种讨论,但你会发现他读的所有书,以及跟你讨论的所有问题,归根到底是为了印证他自己内心的那个观点,他不吸收,他就是要跟你较劲。看完书他找到一个跟自己内心观点相符的点就够了,成长对他来说没有作用,我自己也特别怕进入到这种状态,我甚至认为老男人进入一个心智闭合的状态,可能就跟更年期一样,它必然要来,我只不过希望它尽量晚点来。

对我来说。晚点来的方式方法,就是得用有约束力的方式,或者要用修行的方式来解决成长的问题。对我来说,到现在为止,我觉得最好的成长方式就是进社群,看各种类型的投诉,解决各种类型的投诉,把这件事变成自己的某种修行,或者变成自己的某种成长动因。

前些年在社群当中会看各种业主的投诉,从去年开始,我们的外部客户已经占了我们服务性收入的70%以上。我觉得外部的一些客户,也就是我们到达的访客,来阿那亚体验或者度假的这批客户,他们的满意度和体验也很重要。所以去年我公开了我的邮箱,在这个社区里,每一个商家,每一个地方,每一个角落,你可能都能看见我的邮箱。

我鼓励访客把他们在这个社区当中看到的各种问题发到我的邮箱,跟我交流。到现在为止,我差不多每天能收到20~30封这样的投诉邮件,这些也是我能够不断发现社区中各种问题的一个有效渠道。

再有一个,我们从去年开始成立了一个团队,他们帮我收集所有跟阿那亚有关系的各个外网上的负面评价和评论,比如携程、小红书等等。这些投诉也能够让我看到很多最真实的东西,也能够让我不断去思考,我们下一步应该做哪些方面的调改。我觉得这些都是我们从用户的角度出发、从用户体验的角度、用户满意度的角度出发做的一些事。

这些年我们确实也得到了比较大的反哺,团队成长非常快。我们也没有系统性地给他们做专业服务方面的培训,服务这件事我发现其实挺难做培训的,因为你很难把各种服务方面的规章制度一次性地穷尽掉。问题总是新的,问题总容易发生,真正好的方法,是让团队保持某种敬畏心理——客户永远是第一的,客户满意度永远是最重要的,当利润、现金流和客户满意度发生矛盾的时候,客户满意度一定是第一位的。当这样的意识在他们身上慢慢形成某种肌肉记忆的时候,可能就会达到某种培训、学习的效果。

所以用户反馈对我们来说我觉得不是问题,不是事故,你不用躲、不用逃,你要正面地去面对这些问题。这些问题才是企业价值发展的永动机。很多企业确实靠战略驱动、靠产品驱动,但对于阿那亚来说,我们一直在靠用户驱动,来推进企业的发展。

我前段时间看了北大国发院的教授汪丁丁说的一句话,对我启发特别大。他说,精致的生活品质取决于两大因素——是否有挑剔的消费者群体,是否有敬业的生产者群体。这个是让我最感同身受的,我想最后把这句话跟大家一起分享,谢谢大家。

4.要交易,还是要交情?

我自己任命自己是课代表,先说说我受到的启发。

我请到启发俱乐部的嘉宾有两个特点:第一个是我能敲得开他的门,第二是敲开门之后他确实给了我启发。绝不会有人因为名气大或者其他各种各样的因素站到这里。

阿那亚和马寅给我的启发是什么呢?可以说是震撼。因为我自己也是一个创业者,创业者有一个本能,就是希望那个我明知道自己控制不了、无法计算的未来,我可以控制、可以计算。只要一家公司稍微大一点,它一定会出现一种部门,比如算法工程师,用各种各样的模型进行各种各样的推算。

回到阿那亚刚才的故事,马寅有的故事细节没告诉你。我们刚才听起来好像是一个表扬稿,一个人好伟大、好平和,这么解决问题好有洞察。请问,解决问题的成本谁出?一个商人、一个企业,面对客户的投诉甚至可能是不太合理的投诉,无原则地忍让。明明契约精神,白纸黑字已经写好了,我还给你打了折,你买进来的房价是便宜的,为什么还会这样?

企业退让、退让,最后这钱从哪儿来?大家还记得刚才说的那个拧灯泡的故事吧,睡不着拧灯泡,然后他就睡着了,客户睡着之后——这是我在采访的时候马寅跟我讲的——第二天醒来后这个客户可能觉得有点不好意思,从此就成为他们社群里坚定地站在物业这一方,替他们说话的一个业主。当时马寅跟我说,这个大姐此后至少替阿那亚卖了20套房子,你算算拧一个灯泡的收益。

前不久我还采访了另外一家公司,这家公司有机会也把它介绍给你们,也是我没拿广告费。他们是管理一个高档公寓的,一个北京的超高档的公寓。其中有一个用户就跟他们投诉,说你看对面楼上那个避雷针,我找大师算过,我们家有血光之灾,我老公昨天出门头撞破了,应了,你去把这个问题解决。我不知道这个问题放在阿那亚马寅会怎么解决。事实上这个物业就去了,真的就到对面的楼上去跟对方商量说,这个避雷针能不能拆了,反正你也没什么用,我给你把楼顶的防水施工再做一遍行不行?最后对方挺通情达理,就同意了。他们花了20万把对方楼顶防水又做了一遍。

这件事是不是企业亏了?我要是物业,这种业主我肯定本着罗胖坚信的科学主义精神,什么血光之灾什么风水大师,拉黑,你搬走得了,我肯定会这么想。但是他们没那样做。后来我就问,我说你划算吗?他说怎么不划算?那个投诉的客户第二个月又买了我们一套房,那套房是4千万,如果他找我要1个点的折扣就是40万。因为我帮他做了这件事,他也挺不好意思的,所以他没跟我谈折扣,而我只花了20万。

我不知道听完这些例子大家能感受到什么。这些东西确实有成本、有收益,而且收益巨大,但问题是它算得出来吗?算不出来。马寅决定拧灯泡的时候,并不知道这个大姐会跟他买20套房。刚才那家物业到对面谈避雷针的时候,并不知道客户第二天会再买一套4千万的房。

这是这个时代特别诡异的一件事情,你明明知道对别人好会有回报,但是这个回报不会以任何清晰的公式呈现给你。我觉得这是这代做生意的人、做创意的人,或者在市场中面对用户的人,面对的一个巨大的挑战。如果你不相信人是善的,你不相信这个回报迟早会到,甚至有点迷信这个等式的话,那个宝藏、那个大门就不对你打开。这是我们这一代人的挑战,它变得不可测算,因为它中间的那个转换器是人心,人心这个事你说你咋算?而人心这个事将会变成下一代几乎所有商业的必然变量之一,人心是那个函数式当中最重要的变量。

请注意,我们今天请马寅来讲阿那亚的故事,我前面垫得非常清楚,他们是一家没有花过广告费的房地产公司,他们是一家客户转介绍率和复购率达到90%的房地产公司。咱不能回头说你阿那亚干这个事,你补贴用户,就是因为你省了广告费,你看你省了多少拉新客的成本?事后当然可以这么算,但是你在做每一个决定的时候,怎么知道它会发生呢?这是一个真正的挑战。

今天给我的启发还不止于此。你会发现,现在正在出现一系列的企业,它们和过去我们所熟知的市场经济中的企业不一样了。过去我们熟知的市场经济当中的企业什么样?它们是站在自己搞出来的产品和服务那一头,和用户去博弈,他要的是交易。

但你会发现,阿那亚这样的公司,越来越多的公司和它们的用户之间出现了一个东西,这个东西不叫交易,叫交情。不要小看这一个字的差别,差别可大了。就像我们今天来到启发俱乐部的用户,你说你不奔交情花这880干啥?你要想听内容,网上是免费的,你不用来,这就是一个交情。你可能觉得我在北京有个朋友,我得来看看,我有一份惦记,这个东西你怎么算?所以现在出现了一批公司,它们好像站的不是产品那一头,它们必然地宿命一样地把屁股坐到用户那一头。

今天早上我们后台有一个投诉,对得到的投诉。有位用户买了我们一个键盘,很好看的键盘,但是我们的物流不知道怎么抽风了,给他发了4个。他就在知识城邦@我@脱不花@快刀青衣,说:你们物流怎么回事?太糟糕了,给我发了4个,你们要好好整顿了。正好下个星期脱不花到我们城市去签售图书,我到现场要跟她投诉,顺便把多出来的键盘带给她。

你说这是投诉吗,这是不满吗,这还是交情。现在越来越多的公司,也不只是我们——刚才这段有点凡尔赛——但是你不觉得吗?现在大量的公司、商家,和它们的用户真的就是这样的关系。而你没有这样的关系,在未来的市场当中你还以为靠大数据杀熟呢,你还以为靠垄断地位呢?不站到用户那端,未来在市场经济中的企业是没有发展前途的。

而如果你站在用户这边,有很多事情会非常奇妙。比如最近我看到一个老旧小区的改造项目(老旧小区原本是没有物业的),他们干了一件事,在每个楼的楼道的一楼装了一个智能摄像头。这个摄像头有什么功能呢?不是防贼,而是他们物业会每天看着,如果这个楼道里的哪个爷爷奶奶一天没有下楼,晚上8点钟他们物业的姑娘小伙会上门敲敲门,爷爷奶奶今天为什么没下楼?问一嘴。就这么一个摄像头,几十块钱的事,你就想想住在这个社区里的老人获得的那种安全感,这哪是用投资能够换来的?

这种事情在我们的市场当中大量出现。过去我们的等式非常清晰,就是要想变好那么请投资,投资是可以测算的,但是你会发现如今大量的企业不再这么算账,而是就是出于我对我的用户好,我的用户会回报我。

请注意,我再次强调我们今天谈阿那亚的故事,我们把马寅请来,不是在谈好人好事,因为他们事实上是一个从用户身上挣到钱的公司,是一家在商业上做成了的公司,是一个客户的复购率和转介绍率达到90%,在北戴河那个地方居然可以有6千亩地的房地产的超大小区且销售越来越好的公司,是一个商业上成功的公司,不是一个舍己为人的公司,他居然做到了。

你不觉得这跟我们过去所熟知的一系列的商业基础逻辑不太一样了吗?这个商业逻辑正在发生奇妙的新变化。我们今天之所以特别渴盼马寅跟我们讲阿那亚的故事,是因为这里面埋藏了一段密码。

阿那亚再好,这个时代你别觉得别人好你照着抄,照着学就能成为它。事实上这么多年,阿那亚成名可不是今年,成名已经七八年了,很有名,但是我在全国也没有看到一家抄它的文旅地产能够抄成功的,所以跟着学其实你学不到东西。

这个时代真正的样板公司、样板企业给我们提供的是什么?我觉得就是一个密码,它们身上有什么天然的被约束的东西,激发出了一段上帝埋藏已久的秘密。什么秘密呢?反正我从上次采访马寅回到办公室跟我的同事聊,我说马寅的秘密就一条——他的用户不能搬家。因为他是物业,房子卖给人家了,不能说我不给你服务了,这话作为一个房地产公司、物业公司是没法说的。

但是大家不觉得吗?我们这个时代大量的逻辑不是这样的逻辑,那么多互联网公司相信的叫漏斗,一百个人进来,有十个人注册,有一个人买单,我就要这一个人,剩下99%的人对我来说就是生命中的过客,是没有价值的药渣,倒掉了,我只要这一个人。

在互联网时代我们看过那么多人把两个字挂在嘴边,叫拉黑。我们觉得这个世界是自由组合的,因为这是现代社会赋予我们每个人的权利,我们可以自由,我们可以组合,我们可以不跟你在一起。但是马寅的阿那亚天然地在现代社会,在这么发达的分工时代居然丧失了这个权利,他没有资格说我不跟你在一起,我拉黑你,你给我搬走,因为他是物业。所以他和用户的交情从某种角度上说也是被逼出来的,因为他没有权利不搞好跟业主的关系。

但是反过来不也在嘲笑我们这些有机会拉黑用户的人吗?佛法讲人生有七苦,生老病死,还有哪三苦?求不得,爱别离,还有一个叫怨憎会。比如我想要一个阿那亚的房子我求不得;我特别喜欢马寅,但是一会儿他就要走了,这个没办法,爱别离;还有一苦叫怨憎会,你特别讨厌这个人,但是不得不天天跟他在一起,传统社会这是常态,大家看红楼梦里贾宝玉多难受,有的人就是不喜欢,没办法,我们是在一个家里,祖祖辈辈住在一个村子里,我不喜欢那个邻居但是我不得不跟他在一起,传统社会一直是这样。

但是我们现代社会人拥有了一项权利,就是我们想不跟谁在一起,就可以拉黑他,但是你真的有这个机会吗?事实上我们看到所有做成的品牌都是和它的用户之间形成了一种叫交情的东西。

最近我的搭档得到CEO脱不花新书《沟通的方法》签售,遇到了一家书店,西西弗书店,很棒的一家书店。这家书店最近正在准备对自己的活动进行系统的升级。

你知道书店很可怜的,不怎么挣钱,他们原来最重要的活动就是明星来做签售,明星一来好多人流,粉丝早上八点钟就来排队,下午两点钟开始活动。原来他们做了大量这种活动,他们现在在反思这些活动真的好吗?来了大量的人,但是不好意思,这些粉丝是冲书来的吗,是冲书店来的吗,是冲西西弗来的吗,不是,是冲那个明星来的,明星一走20分钟之内像潮水一样就退了,不会有人留下来看书。所以他们就在反思,为什么我们要做这样的活动呢?有了人流,当天的购买率可能会有一些提高,但是真的有意义吗,你并没有留下人和人之间的交情。

所以他们今年就准备转头去做另外一类活动。比如一个作者,可能是一个没有那么大名气的学者,牌子贴下去某天下午做活动,可能就来了十几二十个人,但是他们能认真地聊一个下午,散了之后无论是这个学者还是这十几个读者,能对西西弗书店这个品牌形成一点交情。他们觉得这个日积月累才是财富。

我们通常会用行业、会用职业、会用技能、会用产品来描述这个世界,描述我们手头正在做的事情,但是我想有一个逻辑在这几年正在出现,就是所有刚才说的行业、职业、岗位、技能、产品,都不足以再描述你的事情。真正能描述你在干什么的是你为谁在服务,你又在何种程度上获得了这些人的信任,这些人又在何种程度上愿意把超出这个产品的简单关系的其他服务委托给你。

如果你去过阿那亚的话,你会看到他们那可不只是在卖房,他们的物业服务、他们的餐饮服务、他们的各种各样的旅游度假服务,据说好像已经开始挣钱了,这些产品已经开始在挣钱了。他们哪里是在卖房,他们哪里是在卖北戴河的风景和海景,哪里是在卖你们看到的孤独图书馆?他们只是在服务一群人,然后获取他们的信任,仅此而已。

我相信2020年之后,这一种商业逻辑正在以非常挺拔的姿态出现在中国商业的地平线上,它是一套更为良性的逻辑。

过去这一年大家有个词听得特别多,叫内卷,大量的竞争在我们内部展开,但是我听了阿那亚的故事,我脑子里出现另外一个词叫内爆。如果你觉得这个世界只要有竞争就是内卷,那你可能把这个世界看得太简单了。除了利益,除了财富,除了资本,除了产品,除了博弈,这个世界比我们想象的要丰富,阿那亚哪是马寅和他的同事的智慧?他把那么多业主的智慧都调动起来,来共同塑造一个有价值观、丰盛但是又有节制的社群。

这个世界上有很多资源,正在那样热腾腾地扑噜扑噜地涨出来,但是如果你的视野看不见,它就不在,如果你看得见,即使在这方寸之地,它爆炸出来的能量都吓人。

今天一天我估计所有人都淹没在新闻的狂潮当中,河南郑州正在发生暴雨灾害,我来之前在微博上帮大家梳理了一下,我们看看这个城市今天都发生了什么。除了几百毫米的降水,市民的手足无措、停水停电包括一些悲剧性的伤亡事件之外,还在发生什么。

比如电影院开放影厅收留上千人留宿,银幕上没有电影,那些椅子上坐满了无家可归的人。郑州很多酒店不但没有涨价反而降价,为了收留那些还困在雨中的人。水上俱乐部免费提供教练员和皮滑艇支援救援队。运输公司免费提供铲车和几十台救援运输车辆。大雨里井盖被冲跑了变成了危险的漩涡,于是有人就扶着单车撑着伞,坚守在井盖旁边,怕其他的人和伞遇到危险。

一群十多岁的孩子淋着暴雨站在马路中间拦车,提醒司机绕行。被困在高铁站的管乐团的学生,为同样不安的人演奏《我和我的祖国》和《歌唱祖国》,让人想到铁达尼号上的音乐家们。有人不顾安危伸手去拉陷入泥潭里的人。生死时刻,地铁里的人都送着晕倒的人先走,男生送着女生先走,不管认不认识都相互依靠,汲取着彼此些微的温暖。

从商场逃出来的人并没有走,工作人员和市民泡在水里搭成人墙,一点点将被困在负一层的人们拉出生天。50多家郑州民宿提供救援点,有车的机构提供救援车。郑州图书馆提供热水及休息场所,河南艺术中心开放了免费的停车场,很多高校让受灾学生申请临时困难补助。

医院停电,中建三局把所有发电设备全调配到医院,因为生命最重。悦来悦喜便利店247家门店亮着灯,等着无处可去的人们,便利店永远是让都市人感到最温暖的地方,这次是真的。包子铺的老板把店里所有的包子拿出来免费发放。好多地铁口附近的公司免费提供场所、水和简单的食物。武警们连续工作12个小时累得躺在走廊上休息。

太多了,我还没有念完,在微博上搜集的东西我念了不足一半。没有人号召,没有人指挥,这就是今天在中国一个像郑州这样规模的城市自发发生的事情。

得到高研院武汉校区的同学准备了一卡车的物资,架上横幅,今天下午发往了郑州。而这件事情我们并不知道,我们是在他发车的时候才看见。

所以这个社会,我不想煽情也不想表扬谁,这个社会的资源真的像我们想象的那样,每个人揣着自己的小算计在战场上互相内卷吗?这么多善意这么多建设性这么多无处安放的慈悲心,它真的就在,而且有个事它就出来了,它丰盛,无比丰盛,所以方寸之地也能内爆。关键你是不是看到这批资源的存在,这就是在这片土地上正在发生的事情。

好,谢谢马寅,也谢谢所有今天到场的用户,谢谢咱们的交情,谢谢你选择终身学习。下一场启发俱乐部,我们去成都。下周三晚八点,我们再见。

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