启发俱乐部第27期 | 什么叫“会工作”?

启发俱乐部,每周有进步。我是罗振宇。

今天我们是在北京华贸中心北广场的北京得到学习中心向大家直播。

感谢今天晚上来到现场的90位观众。提醒今天到场的各位观众,“启发俱乐部”的所有买票入场的观众,都会领到一个徽章。徽章是编号的,我的这枚是001号,你们今天拿到的是第2768到2849号。我们会一直编下去,建议各位这个徽章不要弄丢。天知道多年之后,我们凭借这个徽章相认,会发生什么奇妙的缘分。

还要提醒线上的朋友,如果你也想感受一下线下的氛围,想要收藏这枚徽章,可以在直播区购买下一场,也就是3月31日的门票了。

最近,我在得到APP电子书库里看了北京大学路风教授的两本书:《走向自主创新:寻求中国力量的源泉》《走向自主创新2:新火》。

过去遇到这种书,一般人是不会翻开的。自主创新你还能讲出什么新鲜话来?支持自主创新的所有理由,好像都是情绪。有人说,应该全球化分工,发挥比较优势,融入国际大市场。有人说,中国人要争口气,要把核心技术都攥在自己手里。这个道理,你怎么讲都对,到最后就是个情绪。

但是,不好意思,路风老师这两本书不一样。它给了支持自主创新一个全新的理由、一个特别理性的理由。先给大家结论:自主创新的含义是:不自主,就没有创新。而不是通过什么方式创新的问题。

走向自主创新:寻求中国力量的源泉

本书收录了作者于2003—2006年完成的五篇调研报告,涉及汽车、大飞机、柴油发动机、通信标准、VCD/DVD五个工业领域。

走向自主创新 2:新火

路风新作,破解中国高铁、核电、半导体显示器、数控机床的发展之谜,讲述中国工业鲜为人知的历史。

1. “以市场换技术”为什么不可行?

先来看一个奇怪的现象。

话说,1955年,日本丰田搞出了第一台自主品牌的小轿车,皇冠RS。这是哪一年?1955年啊,二战结束,日本从一片废墟里面爬出来,还不到十年啊。两年后,丰田就把这辆车出口到了美国。因为省油,价格也便宜,就很快在美国市场扎下根,然后风行全球。

将近二十年后,这一幕在韩国重演。现代集团,最开始就是个代工厂,组装福特汽车。1967年建厂。仅仅6年后,现代就开始设计自己的车型。1975年,现代自主设计的第一款车型“小马驹”投产。然后,韩国的汽车工业就开始了爆发式的增长。

为什么要说日本和韩国呢?是为了反衬咱们中国的一个现象。

1986年,汽车工业被国家列为支柱产业,开始重视,大量合资企业进到中国市场。当时我们想得很好:来了这些合资企业,就是来了老师啊,我们的人和他们的人在一起干活,这对我们来说就是一个学习的过程啊。时间一长,我们自然就会有自己的汽车产业了。

这个思路有一个名称,叫“以市场换技术”。当时,中国的汽车工业和国际先进水平差距很大,所以做好准备要坐很长时间的冷板凳,慢慢学。

但是奇怪,一直到21世纪初,中国居然在18年间从来没有开发出过一个能够投入批量生产的新车型。一晃18年过去了,怎么距离还是很远呢?再反观刚才我们说的日本和韩国的情况,难道中国汽车工业辛辛苦苦学习了18年,拥有的资源条件,比1953年的日本和1962年的韩国还差吗?

当然,我们后来有了奇瑞、吉利、比亚迪、哈飞,还有今天的造车新势力理想、小鹏、蔚来,等等。今天,我们也算是有了自己的自主汽车品牌。但是,我们还是要追问这前18年和后18年到底发生了什么。

为什么同样是中国人,前18年,有高水平的外国师傅带着学,反而交不出什么像样的成绩单。而这后18年,自己瞎打误撞,却一路高歌猛进。我还记得李书福跟我讲过一件事,当时很多政府领导劝他,说汽车是资本密集型、技术密集型工业,你别干汽车,差距太大,无异于自杀。李书福就说,“那就请给我一个跳楼的机会呗?”你再看看今天的吉利,简直跟做梦一样。这是为啥?

你要是采访奇瑞的尹同跃、吉利的李书福(事实上,我都采访过),问他们为什么能做出自主品牌的汽车,他们给的答案,你想也想得到,就是努力、勤奋、家国情怀。这些解释不能说不对,但是,隔了将近20年,我们再要这么认识这件事,就太简单化了。

回到路风教授的这本书,其实这背后有两种学习逻辑。

我们想象两间教室:

一间教室里面,有名师,有最先进的教学工具,老师带着你干活。另一间教室,没有老师,只有你一个人在里面,你脑子里只有一个要干成个什么事的念头,这还是一个饱受嘲笑的念头。请问,在哪间教室里,你更能学会东西?

看起来,答案是明显的,当然是进第一间教室机会更大。但是,至少中国汽车工业走过的这几十年的经验告诉我们,答案也许恰恰相反。好,我们就来仔细分析一下,这两间教室里藏着的秘密。

先来看第一间教室。这间教室表面上可牛了,这里有最先进的技术,最先进的产品,最高水平的专家,表面上咱们还是合作伙伴,咱中国人也不笨,咋还就学不会了?

但是,有几件事情当时可能没有想到:

第一,人家真让你学吗?

人家核心的东西碰都不会让你碰的。据说当年红旗和奥迪混线生产,要生产奥迪的时候,中国人都要回避。真正的核心秘密,人家老师傅怎么可能让你看?

据说,2004年6月,在北京国际车展期间,几家外国公司驻中国的负责人在北京中国大饭店召开会议,讨论中国汽车工业的发展前景。这样一个主题的会议,既没有邀请中国企业的代表参加,也不允许中国记者进入会场。

有一部电视剧,叫《大宅门》,讲的是做药材的白家老号的故事。最后配那一味药的时候,东家自己关在房间里,把门锁上干活儿。老婆还不放心,还要看在门口。在白家老号,无论干上多少年伙计,也不可能真的看到核心技术。

所以,这间教室真正的秘密不可能让你学的,教会徒弟饿死师傅,外国人当然也懂这个道理。

第二,看不到。

刚刚说的是,重要的东西看不到。退一步说,即使看到了,你也不知道什么是重要的。

比如,我们中国人发现有问题,我想改一个螺丝,能不能改?路风老师在书里就写了,说:“外方不允许我们修改任何一个螺丝钉,甚至某些时候你有足够的证据证明原有图纸的这个螺丝钉设计错了……所有的改动,必须是在外方本部进行。”

这里面有个重要的东西叫确认权,也就是在产品设计图纸上签字的权力。你提的改进,报给德国总部了,没准也批了,还给你发小红花,这个月涨了1000块钱奖金,但是为什么人家批了你不知道,这就叫确认权。

第三,你只要是跟着别人学,你肯定捡简单的学。

比如,刘姥姥进大观园,她学的一定是茄子是那么做的。至于怎么把自己的女儿嫁给皇上做妃子。这个贾府最核心的秘密她根本看不到。

所以,让你进来又如何?你第一眼看到的东西,都是你认为可以学的东西。最后,学了一堆外围的东西。

我有一个朋友,进了外企很多年,后来我跟他开玩笑说,这么多年,你身上发生的最大的变化就是两点,不喝茶改喝咖啡了,不用PPT不会开会了,其他也没看到什么变化。哈哈。

第四,拼不起来。

这个道理很简单。你比如说有一个富豪人家,请罗胖去当管家,这算是门洞大开了吧?我就去当管家,给他服务10年,我学会的也就是:太太早上要穿什么衣服了,怎么请客人吃饭了,公子放学回来要看什么书了……我甚至知道他账户上每笔钱是怎么花的。但是他怎么挣钱的本事,我当一辈子管家也不可能知道。到最后只能是什么细细碎碎的事情你都知道,但就是拼不起来关于这个家的一张完整的图,这是一个特别要命的问题。

对应到汽车生产上,那就更要命了。汽车,你生产了一堆零部件,到最后拼不起来,相当于啥也没有,一个汽车底盘就能把你难倒。底盘的传动、悬挂和制动系统之间怎么配合,底盘和车长、轮距、动力特性什么关系,怎么减震,参数是什么、怎么优化,这些没有全局视角,你都干不了。

2. 还记得“四个轮子加两个沙发”吗?

这是第一间教室里发生的事情。好,现在我们出门左转,进另外一间教室。

敢进这间教室的,肯定是个狂人啊,因为这屋里啥也没有,就他脑子里的一个念头,啥也不会,就要开干。我们中国人经常嘲笑别人,没学会爬就要走,没学会走就要跑。当年的李书福、尹同跃他们不就是这样吗?

当年李书福说,汽车不就是“四个轮子加两个沙发”吗?最早,李书福就是这么干的啊,没有图纸,车身都是用榔头手工敲出来的。

但是别忘了老喻打过的那个比方。他说,我看创业项目、给人投资,我不要外企职业经理人,我要卖红薯的。为什么高级职业经理人不如一个街头卖红薯的?因为他闭环了,他脑海里有一张不完美但是完整的图。

回到李书福,他只有一个执念,要造一部车,一部自己的车。站在外面看,你看到的永远是劣势,他啥也不会,啥也没有。但是,进去看,你能看到这么几个东西。

第一,我知道自己缺什么。

我啥都没有,我缺,那是有清单的。去买啊。这个时候我的学习对象是什么?就不是屋子里的老师傅了,全世界都是我的学习资源。

我不会设计,那就满世界找设计汽车的工作室,从贵的到便宜的,从亚洲的到欧洲的再到美国的,都有啊。付得起钱,搞贵一点。付不起钱,搞便宜点。你的师傅可比隔壁那间教室师傅多,你学习的资源反而多了,这是一大优势吧?

第二,我知道怎么不浪费学习资源。

你在那个老师班上,你天天学的、看到的,都是这个瓷砖铺得好,那个桌子是红木的,看见什么都要学,你根本不知道自己要学什么。

我们见过太多年轻人都是这样。你问他好学吗?好学。干什么?干心理咨询。怎么干呢?先买80本心理学书看。他永远觉得自己没准备好,希望通过像集邮一样的搜集知识来完成学习。他根本不知道一个知识怎么用、有什么用。

你看到人家铺瓷砖,那可能是因为他一个月有100万块钱可以浪费。你怎么知道他瓷砖铺就对?很多时候我们默认大企业做得就对。不见得。没准因为他有钱,所以他敢浪费。

回到学习上来,你看到什么就学什么,根本不知道自己要什么,这是对学习资源,尤其是自己心智资源的巨大浪费。

怎么才能不浪费?你脑子里得有那幅图。想想看20年前的奇瑞,要造出自己的车,这个图很清晰。所以,他要学什么当然知道,他自己手里有多少钱他知道,自己有多大本事他知道,面对什么样的市场他也知道。那个时候,他绝对不会想着,我弄个什么自动驾驶汽车吧?绝对不会。他想的就是怎么把汽车价格控制到3万块钱,在芜湖市场把它卖掉,他根本不会想着去跟奔驰竞争。所以,他绝不会浪费自己的学习资源。

贝聿铭先生有一句话:“我一直沉浸在如何解决我的问题中。”专注于解决自己的问题,好处在哪儿?就是你可以一边全世界搜罗所有有价值的资源,为我所用,一边把自己的认知资源全部聚焦在一个问题上,全力解决当下的问题。

你再想想隔壁教室那个人,那个被老外弄得目迷五色,一会儿这个管理理念,一会儿那个最新技术的人,他心中有自己的问题吗?

第三,我知道什么知识我真的有了。

自己知道自己要干个什么,刚开始各种捉襟见肘,各种模仿。李书福就跟我讲过,我们没有能力自己搞调研,研发产品类型,那怎么办?丰田出什么,我就出什么。虽然我不知道为什么出这一款,但是我心里清楚啊,丰田出这一款,一定有它的理由,而且这个理由是丰田花了好多钱的调研经费才决定的。我就跟。当然,投放市场之后,我就知道这款车到底合适不合适,卖不好,我就改啊,卖得好,我就琢磨为什么,然后加大投入啊。时间一长,我不就有本事了吗?

你看,学习这个东西,其实不怕抄,天下文章本来一大抄,怕的是你不写自己的文章,这样,你永远不知道自己学来的东西好不好,有没有用。

你再想想隔壁教室里,做得不对了,他知道吗?他不可能知道,因为他永远在搜集,像秋天的小松鼠一样收集松果。哪天吃,不知道。够不够,不知道。

这就像我们大学时候过四级背单词,背得最熟的是单词表上的第一个单词abandon,我不知道怎么用,所以,我也不确切地知道是不是真的掌握了这个单词。

第四,我知道迭代的目标。

这一版要是搞砸了,没关系,我可以改。奇瑞的尹同跃跟我讲过,他们自己开发的第一款车,高高兴兴从芜湖开到合肥,到省政府报喜,结果在路上就抛了锚。听起来很悲催啊。但是没关系,我知道不对了可以自己改。改到不抛锚就是对了。不抛锚,这个目标可是确定的啊。工厂里的上上下下就围绕这个所有人都看得见的目标努力呗。

我们公司内部教大家做知识产品有个要求,就是演讲一定要写稿子,而且是逐字稿。我每场“启发俱乐部”也要写稿子。为啥要写稿?因为稿子是一个可迭代的东西。在这个小剧场的舞台上,你说我现场脱稿讲能不能讲?能讲,但是我的水平会波动,而且没法迭代。

我一旦写出了稿子,同事能帮忙,能够发给所有人帮我看,过两年之后我能翻出来,看看前两年写的稿子怎么样,这就变成了一个可迭代的东西。为什么一定要写稿,其实就是这个道理,关键在于可迭代。

第五,我有独特的优势。

你别看我什么都差,我第一代QQ、第一代奇瑞、第一代吉利当然是差了,拿榔头敲出来的。可是你觉得我真的没有优势吗?连老师傅都不敢这么看。我学不会奔驰,我卖得便宜啊,我可以在农村市场立足啊,我的优势你还没有呢。

据说,奔驰公司一度拆开了7辆哈飞(哈尔滨飞机工业集团)的“中意”面包车,最终结论是啥?我给你念念:“奔驰公司没办法在相应的价位上提供具有相应竞争力的产品。”

你看,有优势啊,这就是中国市场的优势。我们一直讲,中国有规模优势,我们说中国的优势是规模大,但本质上的优势还不是规模,而是分层。奔驰固然好,但是在安徽芜湖那样的地方,做出3万块钱的QQ能够卖掉,你奔驰还没那个本事。

这就叫可立足,你至少让我站上第一级台阶。只要让我站上第一级台阶,咱们就能从一辆自行车改成三蹦子,从三蹦子改成汽车,然后一点一点往上改,就这么做出来了。就在奇瑞正式上市的第一年,他们就向叙利亚出口了第一批轿车。2003年总共出口1200多辆。到现在,奇瑞汽车遍布中东、南美、非洲等80多个国家和地区。

再举个例子,卡车,我们中国从来都是自主创新。今天中国城乡道路上跑的卡车基本上都是国产品牌,不是什么合资。奔驰不仅研究过哈飞,还研究过解放牌重型卡车。分析完以后,他们承认,无论如何也没法按这种价位制造出同样性能的卡车。

美国人最气愤的一个表现,就是老指责我们中国“强制技术转让”。美国经常用这个词说中国,但问题是我上你家撬门去了吗,我把你吊起来打让你技术转让了吗?是你眼馋我们的市场,所以你自己转让了技术,这是谈判条件,是光明正大的事情。

我觉得从美国人老是抱怨中国“强制技术转让”,这其实暴露了中国的一个巨大的优势。首先我知道让你转让啥,你转让完了之后我还能够吃得掉,然后我还能在你的基础上再继续升级,变成我的。

3. 大飞机的国产化率真的重要吗?

现在我们可以重新算那笔账了:那早期的18年,阻碍中国汽车工业自主创新的根本原因究竟是什么?

是缺钱吗?在建国初,极度经济困难的条件下,中国能够开发出“红旗”和“上海”轿车。怎么又过了几十年,那些企业的年销售额已接近1000亿元,反倒说是财力不够?

是缺乏技术学习的机会吗?全世界的主要汽车企业都已进入中国,几乎什么东西都买得到,出国跟国内旅游一样方便,而且世界上还有许多热切盼望中国企业订单的专业设计公司,怎么会没有学习的机会?

是中国技术人员的水平还不够吗?后来,研发奇瑞、吉利、比亚迪的工程师不都是中国人吗,好多还是从原来合资的车企里出来的。你能说,中国人水平不够吗?

是企业的生产规模太小吗?2003年,中国市场的汽车消费量已居全球第三位,中国汽车工业的总产量已居全球第四位,但中国汽车工业的“三大”“三小”们不还是开发不出来一个车型吗?不还是要从汽车生产规模名列世界第六位的韩国引进产品技术吗?

是设备差吗?目前中国重点企业的设备几乎都是世界一流的。

所有都不缺,缺什么?缺脑子里的那张图嘛,一定要做成一辆自己的车的那张图嘛。

路风老师说,技术学习是组织性质的,不会自发地发生,必须通过战略决策者的远见和决心才能启动。在战略学上,这叫做主动制造抱负与现有资源之间的不匹配。超出组织现有资源,描绘一个长期稳定的目标,为各个层次和各个职能领域的行动提供始终如一的方向。

2017年,我们的大飞机C919首飞成功。在一片喝彩点赞声中,有人曝出了一张C919供应商名单的截图,很多都是国外企业,国产化率只有50%。飞控系统国外的,航电系统国外的,航空发动机国外的,自己就敲个壳,这还能叫国产大飞机吗?咱们在网上是不是听到有人这么说?

如果按照我们刚才讲的两间教室的逻辑,可能最值钱的就是这个壳,因为它是一张非常清晰的图,咱们得拥有自己的飞机。当这个图定下来之后,立即生成了一个需求清单,我知道什么有,什么没有;需求清单立即生成了一个挑战清单,帮你节约大量的学习资源;挑战清单一旦生成,立即可以进行任务分解;任务分解之后,就是全国人民立即知道怎么配合,产业链上下游所有的环节立即知道我该做什么事。这件事情是这么干成的。波音也不是百分之百美国生产的飞机,它也在外找它的供应商,但是那张图是美国人的。

今天的大飞机就是20年前的尹同跃、李书福,事情就会这样重演。国产化率不重要,重要的是它重新定义了问题,重新分拆了路径,重新给出了挑战,重新规划了学习路径。我们的学习资源一下子变得空前爆炸,我们的学习精力、带宽和算力一点不浪费,学习到一点就可以巩固一点,我们变得可以迭代。最终,我们一旦拿出了成果,在中国这么大的市场上,就一定是接地气的、有独特优势的成果。

对于创新来说,一个清晰的终极图景远比资源要重要得多。

中国的政治口号里,有一条非常的有含金量:“一张蓝图绘到底。”

我们跨年讲过,“碳中和”这个目标不是算出来的,是定出来的。先定了2060年实现“碳中和”的图景,中国这片土地上产生的二氧化碳,从烧汽车到牛打嗝,所有的二氧化碳都要归零。这张图清楚吧?异常清楚,然后就分开干去了,生成一大堆问题需要解决,这才是创新的根本。

4. 为什么一起旅游才能判断是否该结婚?

把这本书读完之后,我突然获得了一个新的看待世界的视角。

我们普通人看世界走过路过全是人。在一个企业看来,走过路过全是组织。律师从法学院毕业的时候,老师教的最后一句话,说从此你的人生中只有两种人,叫原告、被告。每个人看待这个世界的单位是不一样的。

我读完这本书之后突然突然出现一个念头,真正构成这个世界的,其实不是人,也不是组织,是人或者组织对未来想象的那张图。

如果在农耕社会,谁离我们近,我们就跟谁亲,家庭、村庄、乡亲。为什么?因为大家共享同一张图。可是在现代的都市,你会发现身边的人跟你不见得亲。你在餐馆的时候,旁边一个服务员给你服务,你跟他完全是两个世界的人。为什么?脑子里图不一样。图不一样我们就是两个世界的人,别看这两个人坐这么近。

所以,人和人打交道,表面上看是两个大活人在打交道,其实是你们脑子里那两张图在打交道。人和人之间的博弈,不是力量博弈,而是那张图的博弈。

就像相亲,相亲的时候动不动就说门当户对,你挣多少钱,我挣多少钱。对方挣得多,你们俩就过得好吗?还有人说,两个人三观要一致。这就更不靠谱了,你咋知道对面那个人三观什么样?最重要的还是两个人把那张图对起来。

为什么说,两个人结婚之前一定要一起旅行一次?因为你们俩对未来的图景是会出现在旅行场景里的:明天去哪儿啊?饭店怎么挑?酒店怎么选?大量对于未来的图景要碰撞。所以,旅行一次就知道两个人合不合适,同居三年都未必知道。

拿我自己举例子,我当时在相亲网站上写征婚广告,有一条是这么写的: “我希望将来我出差的时候,在一个陌生城市的宾馆,我进去之后,打开行李箱,行李箱里的衣服是你替我收拾的。”这就是在描述一幅图,两个人拿这幅图来对,我要的是被安排得明明白白的少操心的生活,我老婆在这幅图里找到的是对生活的掌控感。我们俩在一起不是什么门当户对,也不是什么三观,而是对未来的图对上了。

5. 为什么创业不是试错?

不仅是生活,创业也是一样。

很多人说,创业就是试错,就得面对不确定性。

这是对创业最大误解。试错是投资人逻辑。而创业者是在做事。创业就是把头脑里的那幅画实现了。这幅图长啥样,我说了你也不信,但我脑子里的图是很清楚的。

我们得到App做了一套书,叫《详谈》。我们请商业记者李翔,每月访问一位当代人物,把他们的经历、他们的思考记录成书。全年12本,订阅以后,每个月快递给你。《详谈》的第一期采访了左晖。

李翔问左晖,你又是做链家,又是做贝壳,又是做自如,你进入这些领域的时候是怎么考虑呢?背后的逻辑是什么?

左晖说,就两条:第一,更美好的居住。所以,中介、看房、选房、租房都得包括在里面。第二,有尊严的服务者。所以,我最看重的一个指标,就是房产经纪人的职业化程度,要把他们的从业时间从6-7个月提升到30个月,这样服务水平才能上来。

左晖还说:“商业最主要的就是你会被一种画面感激励。在做这个事情之前,你心里面会有一种画面感,这种画面感如果能够实现的话,你觉得自己会得到非常大的满足,非常大的激励。”

其实李翔做这个产品,也是一个清晰的图的结果。如果你看这件事本身,书这种形态,很多人都在唱挽歌,采访人这种形态,好像也很陈旧。但是如果真的一个月一本,给这个时代的那些重要的价值创造者,一个“把话说完”、“详谈”的机会,这个价值会累积成什么?再过一百年,历史学家想研究我们这个时代,这套书就是最好的文本。我们是在为那个终极的画面感在努力。

再比如说,我们得到App创业,我就不觉得有啥不确定性。我脑子里的画面是特别清晰的,就是要办终身学习大学,就是电校,让社会各自有正经事的人回到学校、受到给养,各个城市都有学习中心。我和我的同事要做的事情,很简单,就是把这个脑子里的“图”,或者是左晖说的那个“画面感”实现了就行了。

我脑子里一直有这么个图,将来得到App一定是在某个地方有一个总校。有绿茵茵的草坪,有纪念碑感的主教学楼建筑。那个建筑不是为了教学,就是为了让同学们去拍照的。那个地方主要也不是干别的,就是举行一场一场的开学典礼和毕业典礼,让大家在成人世界还能找到“我又上学了”这个感觉。有这幅图之后,你会发现自己活得特别幸福。因为你不再怨恨这个世界,你也不觉得跟谁在竞争,你唯一怨恨的就是自己没本事,下一节课稿子没有出来,下一期的启发俱乐部稿子没写,怨恨都冲向了自己,这活得多么幸福。

再比如说我们启发俱乐部,收大家那么贵的钱,880一张票,但其实我还赔本,你算算这房租,你再算算现场服务人员。干这件事赔本,为什么干下去呢?还是那幅图在。我坚持再干个10年、20年,这就是全球最大的商场旁边的一个钉子户般的学习教室。这个地方天天有人在学习,从001号徽章一直攒到将来多少万张徽章,多少中国爱学习的人在这个教室里面走来走去。那个图真是想想睡着了都能笑醒,我就在为那个图奋斗。这里面哪有什么试错的事。

再看一眼“试错”这个词。很多人对试错的理解,都是觉得就跟进化论似的,无方向地、玩命地瞎试。但问题是,如果你不知道结果是啥,没有方向,你怎么知道什么叫错呢?

从46亿年前地球开始创生,到35亿年前出现第一个单细胞,那锅汤煮了多少年?10亿年。从单细胞生物到第一个多细胞生物出现,多少年?又是10几亿年。我们人一辈子就100年,靠试错是试不出来的。为什么人类社会演进得这么快?人脑子里有图画。这是人类给世界带来的变量。人类社会之所以有今天这样,靠的是想象力,是脑子里图景和图景的碰撞,不是进化过程。

6. 什么是学习任务设计?

刚才说的是国家层面、企业层面,现在我们回到个人层面。今天我们在讲什么?其实讲的是人的学习,人的成长就是一个学习过程。到底该怎么学?

一个人能不能学好,其实并不是资源问题,尤其在互联网时代,学习资源从来都不是一个问题。而是谁能生成那个图的问题,是谁能定义任务、解决挑战的问题。

如果从资源的角度看,你说应试教育有问题吗?应试教育没有问题,没准儿这个模式给的资源还更多。但是如果我们换一个角度,从图景的角度看,应试教育就有问题,它的问题是给的那个图,给的那个挑战太过单一。

我5岁上的小学,17岁上大学,中间长达12年的时间,心里只有一张图,就是想象自己拿到大学录取通知书的那一刻。只有这一张图,用了12年,而且是人成长最重要的12年,我没有别的图。

这种情况首先导致生活质量特别糟糕,吃不好,睡不好,等等,这咱就不说了。更可怕的是这张图实现之后,第二张图我没有能力画。这是最要命的事情。

印象最深的就是我一个同学,毕业那天,把自己的课桌和书扛到操场上,点把火给烧了。那一刹那,学习就结束了。

所以,应试教育真正的问题是给学生呈现的那张图太近了。它生成不了新的图。有生成新的图的能力的人,才知道下一步咋走。这也是很多大学毕业生不会工作的原因。

最近几年,我在跨年演讲等各个场合都在讲一句话,引用自沈祖芸老师:“世界不是按领域来划分的,而是围绕挑战组织起来的。”

所以,现在国内外一些好的大中小学都在围绕挑战重构课程体系。像这样的教育改革,本质上不是把资源变多了,还是一天学那么多小时,还是那些书那些课,最关键的变化是什么?是图多了。今天给动物园推销一种动物,明天亲自动手磨一块豆腐,每天的图都不一样。

沈祖芸老师在《全球教育报告》里介绍了一所学校,一所中国的公办学校:北京未来城学校。2020年,它完全采用学习任务设计来改变传统教学,彻底了告别了分科教学。

我们都知道,按照国家课程标准,小学二年级要掌握这样一些知识:语文课,学写一封400字的信;数学课,学会乘除法;科学课,了解动物的生活习性,等等。

北京未来城学校把这些课程标准融到一起,设计了这样一个学习任务:“请给附近的动物园园长写一封信,希望增加一种动物园里没有的动物,并让园长相信,引进这种动物后,游客会大量增加。”

为了完成这个任务,孩子们要调研动物园已有的动物品种,要了解新动物是否适宜北京的生存环境,科学课的内容是不是就进去了?要讨论怎么才能说服园长引进这个品种,语文课书信的格式是不是就掌握了?要用证据证明引进这个品种能增加游客,数学课四则运算的知识是不是也都掌握了?

你看,传统课堂,习惯把学习的意义窄化为获取分数,更看重结果,而不是过程。而学习任务呢?它的意义来自真实世界,我要说服动物园园长。为了实现这个目标,孩子们第一反应是调用已有的知识,一看不行,就会去主动发现新知识,直到把问题解决。在这个过程中,孩子会产生情绪波动,增加反思频率,作出负责任的决策,产生深度体验。每个人达成目标的途径和方法或许不同,但是动物的生活习性、写一封信等等学科要求并没有绕开,都尽在掌握了。

但这还不是全部,任务设计最终的目标是激发孩子的潜能。每一个孩子的潜能都埋得很深很深,如果没有丰富的学习经历让他去尝试成功、品尝失败,那么他可能永远不知道自己适合什么、擅长什么、还能做什么。好的学习任务,能创造各种可能性,让孩子在学习中暴露自己的认知水平、看见自己的成长。在动物园这个任务中,有的孩子发现自己擅长做社会研究,有的孩子发现自己口才好,有的孩子在团队中起到了领导协调的作用。如果没有这样的学习任务,只看到一次考试成绩,这个孩子分数高,那个孩子分数低,是不是就抹杀了太多的可能性?

经历了大家辛苦的调研和学习,最终动物园园长被说服了,引进了新品种。这种来自真实世界的反馈,让学生们太有意义感了。

你不要觉得遥远,按照《中国2035教育现代化》设定的时间表,沈祖芸的预测,未来20年,类似北京未来城这样的学校会成为常态。

这种教育改革,本质上是通过让孩子们完成一个个挑战,让他们变成能在现实生活中自己画图的人,不管以后考不考得上大学,他能自己画图。想象一下,有两个孩子,知识量一样,一个会画图,一个不会画图,他俩有啥区别?

我们在现实工作中遇到的同事,最大的问题就在这儿。

7. OKR和KPI有什么不同?

有一件事,所有身在职场的人可能都会困惑:到底什么是会工作?

看一眼周边,你就会发现,大量的毕业生到了公司以后不会工作,他们也是名牌大学毕业,成绩也不差,也特别能执行,就是不会工作。好像从学校到职场,中间有一道巨大的沟,很多人就是跨不过去。有的人,即使工作了很多年,也是跨不过去。

会工作指的是啥?是勤奋吗?是聪明吗?是会协作吗?这些解释都不到究竟。其实就是那张图出了问题。

现在的工作,小到设计一张图,到组织一场发布会,到设计一个新产品,到组织一个营销计划,本质上都是未来的一张图。会工作的人,能在脑子里清晰地画出来结果图,还有能力把这张图传递给所有的合作者。

最近我们在研发一门新的训练营产品,鹿宇明老师在领头。一个年轻的大学生进入职场,怎么从一个学生腔的人变成一个会工作的人,完成职业化转型。真的是学会怎么发邮件吗?学会怎么搞办公室政治吗?不是。最底层的观念变化是什么?这个星期我们一起在读路风老师这本自主创新的书,把这个扣给解了,它其实就是教你在职场当中面对非常复杂的挑战,怎么去绘就你的图,然后倒拆回来干。

其实每一种工作能力不都是这样吗?

装修设计师之所以能挣到我的钱,就是面对一堆材料,我只知道哪个贵哪个不贵,哪个颜色我喜欢还是不喜欢,我拼不出最终的那幅图。

一个人会不会讲课,重点不是你对知识熟还是不熟,是一个大活人坐在你对面,你讲完了之后,他的整个认知状态经历了什么样的改变,他带着什么样新的认知走出这个教室。这个图你没有,你就不是一个会讲课的人。

一个会工作的创业者,他知道我这三拳两脚、这样组织结构的分布、这样的努力方式,到年底的时候,它大致会变成一个什么样的结果,全是图啊。

这个变化就体现在企业用的工具里面。

为什么过去的企业用KPI,而现在的企业更倾向于用OKR?原因就在于,使用KPI的企业,不需要大家都对齐那张终极的图,每个人拿到自己的那张图就行了。这个月销售额达到多少,就算完成任务,可以拿工资奖金了。至于为什么要达成这个目标,他不需要知道。老板来整合那张图就行了。

但是,现在越来越多的企业认识到,这不行,要搞OKR,也就是目标与关键成果法。每个人都要把自己的目标说出来,实现目标的那张图也要画出来,还要让上下左右的人都看到。

8. 军功章模型和探险家模型有何不同?

沿着图景这个思路往下想,我发明了两个词,叫“军功章模型”和“探险家模型”。

什么叫“军功章模型”?就是我那张图特别清晰,接下来只需要分解执行就行了。比如对秦始皇来说,把六国灭掉,实现大一统,特别清晰。对清政府来讲,把太平天国灭掉,也特别清晰。这张图所有人都知道,不用废话。有了这张图,剩下的就好办了,谁干得好给谁军功章。杀几个人给什么奖赏,拿下一座城给提几级。所以,当这张图特别清晰,而且所有人都共享同一张图的时候,是典型的军功章时代。

军功章模型精细到极致,就是秦国在商鞅变法的时候搞的那一套,叫二十等爵,对应的都是首级,搞几个人头回来给你什么样的奖赏。到了我们这个时代不就是KPI吗?KPI的道理很简单,老板知道公司发展的整张图,比如整体要增长40%,然后往下一分,所有人去跑销售。跑销售的人不需要脑子里有图,把KPI执行好就行。所以你看,KPI也是典型的军功章模型。

但这是胜利的唯一模型吗?当然不是。还有一种探险家模型,早年大航海时代刚刚开始,欧洲的那些国王,面对海外一个个的拓殖者,他们也不知道该怎么干,不知道能拿下什么,拿下什么地比较值钱,到处都是不毛之地,海港和堡垒在哪儿建?不知道。谁拿下算谁的。

最典型的就是哥伦布,我发现了美洲,我拿下了美洲,我就是美洲的总督。我是在拿一幅清晰的我看出来的图,找你要资源。等这件事情干成了,确认了,给皇上去一封信问问能不能封我当这儿的总督。这就是在拓殖时代,殖民者攻取天下的模型。

在那几百年欧洲人的全球拓殖史中,这种故事太多了。最早的新加坡总督知道马六甲海峡很重要,马六甲海峡也很长,到底选择哪儿去建立一个英国人控制马六甲海峡的城市呢?自己选,选完了之后,清晰地画一张图报到英国说,要在这当总督。英王就批了。这就是新加坡。

你的竞争者到底是谁?是别的殖民者吗?不,你是要拿下一片地盘之后,再在这个权力结构里巩固它。这是向上竞争,不是向外竞争。这是一个典型的“探险家模型”。

这个模型也发生在我自己身上。很多人说,罗胖每周出来讲“启发俱乐部”,肯定有人给他写稿子。对,是有,但跟你想象得不一样。确实有同事协助我写稿子,但问题是你知道我们之间存在着残酷的竞争吗?不是因为我是老板,他们是员工,我要指挥他们,这件事是不存在的。

关键在于,如果“启发俱乐部”是我的,这张图就必须是我来画。我的同事帮我查资料、核数据做这些事情,都是在我画的图里施工。如果有一天,我的团队里有人跟我说,罗胖,你来讲这个,怎么怎么讲,如果他能策划特别好的一期,结果是啥?结果就是这个场子是他的。这个人最好用的时候,就是我退场的时候,至少我讲周三,人家讲周二。

事实上,周五晚上已经有听书秀了,4月2日就开始直播了。这就是他清晰地画出了那张图,然后从这个公司的地盘上切走了一块,他当上了总督。

我们这个时代,所有聪明人都明白一个道理,那就是我不是在替老板打仗,而是想办法画出一张图让老板放心,然后这块就归我了。这是一个典型的博弈逻辑。

前几天我们有个同事,叫王泽群,做了一件事。有一个线下活动,正常情况下,我们把事情布置下去,她准备好,第二天执行就完了。那天晚上大概十一二点,她突然往群里发了一张图说:“我们已经把现场布置好了,请大家看一下,明天早上大家不要迟到。”这一张图发了之后,群里的同事们纷纷回复:“收到”、“现场准备得真好”。你看,就这一张图,让大家对她放心了,她呈现了一张清晰的工作界面,她实现了一个领地的宣布。这就是当年的哥伦布啊。

职场的博弈就是这样,你拿你的图去跟老板的图去对,你一抢到,老板看了之后觉得放心了,好,这块归你,就是这么简单。

会工作这件事情,你不觉得很奇怪吗?传统社会人人都会工作,农民的孩子5岁下地就会劳动,工厂里的学徒初中就可以干活了。为什么我们这个时代的年轻人,大学毕业那么高的教育水准,在单位不会工作呢?原因很简单,他不是不会执行那个具体的动作,是他没有这张图,他成不了一块飞地的总督。

最近我看了一句挺怪的话,“人们在规划一件事时,往往会高估自己对其的控制力;在具体做一件事时,又会低估自己对其的控制力。”

这句话前半段好理解,规划嘛,就是要把一些乱七八糟的变量简化掉。难理解的是后半句话,“在具体做一件事时,又会低估自己对其的控制力”,为什么呢?

因为你在做任何事情的时候总有各种意外,各种困难,各种没想到,为什么我们低估了对它的控制?原因很简单,就是因为你规划过,你脑子里有图,你是有目标、有步骤、有策略、有组织、有协同地来做这件事。而通常所有的麻烦是紊乱的,是没有目的的,是非常容易被击溃的。

比如,我们要去某个风景区,借他们的场地拍摄一条广告片。你放心,只要你认认真真干,没有谈不下来的。有的用两包香烟就谈下来了,有的是找了领导谈下来的,总有办法。不要第一次去,人家说不让拍,你就跑了。这看着是个意外,其实你有一万个办法可以解决这个问题,只要你是带着规划来的。

我们经常低估了脑子里那幅图的价值,它是清晰的对未来的想象,它是一个清晰的协作界面。

9. 手工短视频为什么那么火?

再深一步,这还不只是一个创新效率问题。这还是一个生活质量问题。

不知道,你有没有刷到过一类短视频,就是手工短视频。小到李子柒做菜、做竹床,大到雷神山、火神山医院的监工,这种内容现在成了短视频领域很重要的一个类型。

比如,我就刷到过一个短视频,叫《六十天建成一座地下带游泳池的房子》,也推荐你看看。这个视频从头到尾就一个人出镜。一个精壮的、赤裸上身的男人在艳阳下不停工作,用一把非常原始的铲子,在密林里徒手挖出了一座豪宅,有楼梯,有房间,有游泳池。光走到池塘取水,把泳池装满,这个动作就拍了好几天。据说,2020年,这是Youtube上最火的短视频之一,被播放了2亿次,超过很多有上千个短视频的顶流账号。

我们干这行的知道,视频内容就分四类:第一类叫流行文化,相声、脱口秀、体育比赛、时装大展。流行文化,怕落下自己,总要起哄。什么话题热闹,我们就要进去。第二是消费,某款手机的开箱,我们想占有一点东西。第三类叫视觉奇观,一个东西我没见过。这片林子好美,原来蹦极这么刺激,大美女大长腿也算。第四类就是知识,有人跟你讲点原来不知道的事情。好看的高点击量的视频就这四类。可为什么突然出现这种建造视频也火了?它不是视觉奇观,你也不想跟他学啥,就看一个人在那忙了俩月,你就特爽。

数据是不会骗你的。这说明我们人性当中有一个特别隐秘的角落,被视频时代给测出来了。这个隐秘的角落是什么呢?

最近,我读到了一个解释,非常有意思。这是一篇文章,作者是陈飞樾、李雅伦,两位哈佛和MIT建筑系的研究生,发表在“沙丘研究所”。

文章说,工作其实分三层(阿伦特的理论):劳动(labor)、工作(work)、行动(action)。

底下一层,叫劳动。扫地、搬砖、工厂做工,这种单调重复的体力活都是劳动。

最上一层,叫行动。环保、登月、创业,这种每天面对高度不确定性的活动叫行动。我不知道我能不能干成。

中间一层,才叫工作。工作有什么特点?我清清楚楚地知道那个结果,我只不过是把它干出来。这符合人的本能。人性当中有这么一种渴求,我要把一件事情干成。

一个建筑师,他的劳作每一刻都很细碎甚至很辛苦。但那张图是极其清晰的,他在把它一点点实现。

一个电影导演,到了现场他不是胡乱地在试错。这部电影什么样子,他脑子里清清楚楚。他来到片场,然后组织所有的人把它一点点地实现。

@沙丘研究所 《“技艺人”的自由与现代人的厌倦:从播放量超过2亿的建造视频聊起》

10. 现代人的幸福感为什么下降了?

现代社会,为什么那么多人感到不幸福?因为大量人丧失了结果,结果感倒退。工业化以后,因为分工,我们每个人都处在一个庞大的系统里,沦为系统里微不足道的一环。

要么降级为劳动,流水线上拧螺丝钉。很辛苦,不幸福。

要么升格为行动,基金经理不知道自己哪个动作是有效的,像赌徒一样,全部工作的意义被压缩为一个数字的涨跌。挣得多,也不幸福。

传统社会,为什么人的幸福感强?

第一,确定。每一个人都能想象出来,我做了什么事,就能带来什么结果。

第二,种豆得豆种瓜得瓜。我干10年,你干一个月,你就是不如我。努力就有结果。

这种生活的踏实感、确定感,是人的幸福之源。能够想象终局,是人的大脑极其需要的东西。

小时候,我父亲工厂里的一级钳工、二级钳工,他当然知道,我摆弄这个铁家伙在机床上它会变成什么样。他的每个工作都是为世界添加一个造物。

如果我们把这三个词用最简单的现状图画出来:

劳动永远是一个圈往复循环,像驴拉磨一样,行动是有起点,终点在哪里不清楚,变成了一条虚线;工作就是起点很清楚,终点很清楚,一条线坚定的从此处抵达终点。我对我的生活hold得住,我确切地知道我为这个世界增加了点什么。我的生命是那么的脆弱那么的易逝,但是我留给世界的那个造物是那么的清晰。我在这个造物的过程中,我的努力是我的成果的自变量。所以,我的生活就变得极其的踏实,这是幸福感之源。

而现在的人,每天各种电子邮件,听着别人指使自己,自己也指使着别人,自己干个事自己心里没谱,一顿操作猛如虎,具体的结果到底是啥,我心里不知道。所以,不会工作不是年轻人的事,是我们这一代人都面对这样的挑战。世界越来越复杂,我们把那个图画清楚,让它去迭代,而且把这幅图清晰地传导给周边所有的合作者,让他们也看到同样这幅图,这个难度变得越来越高。

我们能不能摆脱劳动,我们也不放纵自己进入行动,我们能不能把自己的桩桩件件、行止坐卧变成工作?这不是挺有意思的一个对世界重新理解的角度吗?

这就是今天的启发俱乐部。耽误大家一个半小时时间,我不知道有没有把我从这本书读到的结论、获得的启发,还有我全部的兴奋感成功地传递给你,把我脑子里的这幅图传递给你。

谢谢各位,谢谢线上看直播的朋友,也谢谢今天到场的90位用户。那幅图仍然是清晰的。下周三晚上,我们还将在北京华贸北广场,得到北京学习中心,向你汇报我未来一周收到的启发。下周见。

第一个评论

留言

您的邮件地址不会被公布.


*